چگونه کسب‌وکارهای بزرگ را به واحدهای استراتژیک مدیریت‌پذیر تقسیم کنیم؟

طراحی و راه اندازی SBU: وقتی یک کسب‌وکار کوچک است، مدیریت آن معمولاً ساده‌تر است. مدیر می‌تواند بر فروش، مشتریان، منابع انسانی، مالی و عملیات نظارت مستقیم داشته باشد.

اما با رشد سازمان، شرایط تغییر می‌کند.

محصولات بیشتری ایجاد می‌شوند، بازارهای جدید شکل می‌گیرند، مشتریان متفاوت می‌شوند و هر بخش از کسب‌وکار نیازهای خاص خود را پیدا می‌کند.

در این مرحله، یک سؤال مهم برای مدیران مطرح می‌شود:

آیا باید همه فعالیت‌های سازمان را با یک استراتژی و ساختار واحد مدیریت کنیم؟

در بسیاری از سازمان‌های چندمحصولی و چندبازاری، پاسخ منفی است.

اینجاست که مفهوم SBU یا Strategic Business Unit اهمیت پیدا می‌کند.

طراحی و راه‌اندازی SBU می‌تواند به سازمان کمک کند فعالیت‌های مختلف خود را به واحدهایی با بازار، مشتری، رقبا، اهداف و استراتژی مشخص تقسیم کند و در عین حال، ارتباط آن‌ها را با استراتژی کلان سازمان حفظ کند.

SBU چیست؟

SBU مخفف Strategic Business Unit یا واحد کسب‌وکار استراتژیک است.

SBU بخشی نسبتاً مستقل از یک سازمان است که بازار، مشتریان، محصولات یا خدمات و فضای رقابتی مشخصی دارد و می‌توان برای آن استراتژی جداگانه‌ای تعریف کرد.

به زبان ساده، SBU را می‌توان یک «کسب‌وکار درون کسب‌وکار» دانست.

برای مثال، فرض کنید یک هلدینگ در حوزه فناوری فعالیت می‌کند و هم‌زمان دارای کسب‌وکارهایی در زمینه:

• توسعه نرم‌افزار
• خدمات ابری
• امنیت سایبری
• بازاریابی دیجیتال
• فروش تجهیزات فناوری

است.

اگر هر کدام از این حوزه‌ها بازار، مشتری، رقبا و منطق اقتصادی متفاوتی داشته باشند، می‌توان برای آن‌ها SBUهای جداگانه تعریف کرد.

البته SBU الزاماً به معنای یک شرکت حقوقی مستقل نیست.

ممکن است چند SBU زیرمجموعه یک شرکت یا هلدینگ باشند و از برخی منابع و خدمات مشترک استفاده کنند.

چرا سازمان‌ها به SBU نیاز پیدا می‌کنند؟

با بزرگ‌شدن سازمان، پیچیدگی افزایش پیدا می‌کند.

اگر همه کسب‌وکارها تحت یک استراتژی واحد اداره شوند، ممکن است تفاوت‌های مهم میان بازارها و محصولات نادیده گرفته شود.

برای مثال، استراتژی مناسب یک کسب‌وکار نرم‌افزاری B2B الزاماً برای یک فروشگاه اینترنتی B2C مناسب نیست.

مشتری متفاوت است.

رقیب متفاوت است.

مدل درآمدی متفاوت است.

فرآیند فروش متفاوت است.

و حتی شاخص‌های موفقیت نیز می‌توانند متفاوت باشند.

SBU کمک می‌کند این تفاوت‌ها در سطح استراتژیک دیده شوند.

چه زمانی ایجاد SBU منطقی است؟

هر فعالیتی نباید به یک SBU تبدیل شود.

این یکی از مهم‌ترین نکات طراحی ساختار SBU است.

ایجاد SBU زمانی منطقی‌تر است که یک حوزه کسب‌وکار دارای ویژگی‌هایی مانند موارد زیر باشد:

• بازار یا مشتری مشخص
• رقبای مشخص
• نیازمند استراتژی متفاوت
• اهداف و شاخص‌های قابل‌اندازه‌گیری
• مدل درآمدی مشخص
• پتانسیل رشد
• منابع یا قابلیت‌های تخصصی
• مسئولیت مدیریتی مشخص

اگر دو فعالیت کاملاً مشابه هستند و مشتری، بازار و استراتژی یکسانی دارند، تفکیک آن‌ها در قالب SBU ممکن است فقط باعث ایجاد بروکراسی بیشتر شود.

بنابراین:

SBU باید به پیچیدگی سازمان پاسخ دهد، نه اینکه خودش پیچیدگی جدید ایجاد کند.

تفاوت SBU با واحد سازمانی معمولی

این دو مفهوم یکسان نیستند.

یک واحد سازمانی معمولاً بر اساس وظیفه تعریف می‌شود.

مثلاً:

• واحد مالی
• منابع انسانی
• فناوری اطلاعات
• بازاریابی
• فروش

اما SBU بر اساس کسب‌وکار و بازار تعریف می‌شود.

برای مثال:

• SBU نرم‌افزار سازمانی
• SBU امنیت سایبری
• SBU خدمات ابری
• SBU بازاریابی دیجیتال

ممکن است هر SBU خودش از واحدهای مختلفی مانند فروش، بازاریابی، عملیات و پشتیبانی استفاده کند.

ساختار SBU چگونه طراحی می‌شود؟

طراحی SBU باید از استراتژی سازمان شروع شود، نه از نمودار سازمانی.

اول باید مشخص شود:

سازمان در چه کسب‌وکارهایی فعالیت می‌کند؟

سپس هر کسب‌وکار بر اساس معیارهای مشخص بررسی می‌شود.

یکی از روش‌های کاربردی، بررسی پنج عامل است:

بازار

این کسب‌وکار در چه بازار یا بازارهایی فعالیت می‌کند؟

مشتری

مشتری اصلی آن چه کسی است؟

محصول یا خدمت

چه ارزش مشخصی به مشتری ارائه می‌شود؟

رقابت

رقبای اصلی چه کسانی هستند؟

مدل اقتصادی

درآمد و سود این کسب‌وکار چگونه ایجاد می‌شود؟

اگر پاسخ این موارد برای یک حوزه کسب‌وکار مشخص و متمایز باشد، احتمال اینکه بتوان آن را به‌عنوان یک SBU مستقل در نظر گرفت بیشتر است.

معماری یک SBU

هر SBU باید حداقل یک منطق مدیریتی مشخص داشته باشد.

یک ساختار ساده می‌تواند شامل این اجزا باشد:

SBU

→ مأموریت
→ چشم‌انداز
→ بازار هدف
→ محصولات و خدمات
→ مدل کسب‌وکار
→ استراتژی رقابتی
→ اهداف
→ KPIها
→ بودجه
→ مدیر مسئول
→ منابع
→ برنامه رشد

این ساختار باعث می‌شود SBU صرفاً یک عنوان سازمانی نباشد.

مدیر SBU چه مسئولیتی دارد؟

یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های SBU این است که باید مالکیت مدیریتی مشخص داشته باشد.

مدیر SBU باید بتواند درباره کسب‌وکار خود پاسخ دهد:

• بازار هدف ما چیست؟
• مشتری اصلی ما چه کسی است؟
• مزیت رقابتی ما چیست؟
• درآمد از کجا ایجاد می‌شود؟
• مهم‌ترین هزینه‌ها چیست؟
• رقبای ما چه کسانی هستند؟
• اهداف سالانه چیست؟
• چه منابعی نیاز داریم؟
• چه ریسک‌هایی وجود دارد؟
• برای رشد چه برنامه‌ای داریم؟

به همین دلیل، مدیر SBU صرفاً مدیر یک واحد اداری نیست؛ بلکه باید مانند یک مدیر کسب‌وکار فکر کند.

رابطه SBU با هلدینگ یا شرکت مادر

اگر چند SBU در یک هلدینگ فعالیت کنند، باید مرز میان استقلال و تمرکز به‌درستی طراحی شود.

SBUها باید برای تصمیم‌های مربوط به بازار و عملیات خود استقلال کافی داشته باشند، اما در عین حال با استراتژی کلان هلدینگ هماهنگ باشند.

شرکت مادر می‌تواند مسئول حوزه‌هایی مانند:

• استراتژی کلان
• تخصیص سرمایه
• سیاست‌های مالی
• برند مادر
• حاکمیت شرکتی
• مدیریت ریسک کلان
• سرمایه‌گذاری
• منابع مشترک
• کنترل عملکرد

باشد.

در مقابل، SBU باید روی کسب‌وکار تخصصی خود تمرکز کند.

این تفکیک باعث می‌شود هم تمرکز استراتژیک وجود داشته باشد و هم چابکی عملیاتی.

استقلال SBU چقدر باید باشد؟

یکی از تصمیم‌های مهم هنگام طراحی SBU، تعیین میزان استقلال آن است.

اگر SBU بیش از حد مستقل باشد، ممکن است ارتباط خود را با استراتژی کلان سازمان از دست بدهد.

اگر بیش از حد متمرکز باشد، مدیر SBU قدرت تصمیم‌گیری لازم را نخواهد داشت.

بنابراین باید مشخص شود:

چه تصمیم‌هایی در سطح SBU گرفته می‌شود؟

و:

چه تصمیم‌هایی در سطح هلدینگ یا شرکت مادر باقی می‌ماند؟

برای مثال:

این مرزبندی باید از ابتدا شفاف باشد.

KPI در SBU

یکی از مزیت‌های مهم SBU این است که عملکرد هر کسب‌وکار را می‌توان به‌صورت مستقل‌تر اندازه‌گیری کرد.

شاخص‌ها بسته به نوع SBU متفاوت هستند، اما می‌توانند شامل مواردی مانند:

• درآمد
• سود ناخالص
• EBITDA
• حاشیه سود
• تعداد مشتری
• نرخ حفظ مشتری
• هزینه جذب مشتری
• ارزش طول عمر مشتری
• سهم بازار
• نرخ رشد
• بهره‌وری
• رضایت مشتری

باشند.

نکته مهم این است که KPI باید به استراتژی SBU مرتبط باشد.

صرفاً داشتن تعداد زیادی شاخص به معنای مدیریت بهتر نیست.

مدل درآمدی هر SBU

هر SBU باید منطق اقتصادی مشخصی داشته باشد.

برای مثال:

یک SBU نرم‌افزاری ممکن است درآمد خود را از فروش لایسنس و اشتراک ایجاد کند.

یک SBU خدمات فناوری ممکن است درآمد پروژه‌ای داشته باشد.

یک SBU تجارت الکترونیک ممکن است بر اساس حاشیه سود فروش محصولات فعالیت کند.

یک SBU بازاریابی دیجیتال ممکن است مدل درآمدی ترکیبی از قرارداد ماهانه و پروژه‌ای داشته باشد.

بنابراین، قبل از راه‌اندازی SBU باید مشخص شود:

چگونه پول ایجاد می‌کند؟

هزینه‌های اصلی آن چیست؟

حاشیه سود هدف چقدر است؟

چه زمانی به نقطه سربه‌سر می‌رسد؟

فرآیند راه‌اندازی SBU

راه‌اندازی SBU را می‌توان در چند مرحله انجام داد.

مرحله اول: تحلیل سبد کسب‌وکار

ابتدا تمام فعالیت‌ها، محصولات و بازارهای سازمان شناسایی می‌شوند.

هدف این است که مشخص شود سازمان واقعاً در چه کسب‌وکارهایی فعالیت می‌کند.

مرحله دوم: تفکیک کسب‌وکارها

فعالیت‌هایی که بازار، مشتری، رقبا و استراتژی متفاوت دارند از یکدیگر تفکیک می‌شوند.

در این مرحله مشخص می‌شود چه حوزه‌هایی واقعاً قابلیت تبدیل‌شدن به SBU را دارند.

مرحله سوم: طراحی مأموریت و جایگاه هر SBU

برای هر SBU باید مشخص شود:

چرا وجود دارد؟

به چه مشتری‌ای خدمت می‌کند؟

چه ارزشی ایجاد می‌کند؟

در چه بازاری رقابت می‌کند؟

مرحله چهارم: تدوین استراتژی

هر SBU باید استراتژی مخصوص خود را داشته باشد.

این استراتژی می‌تواند شامل:

• تحلیل بازار
• تحلیل رقبا
• مزیت رقابتی
• جایگاه‌یابی
• استراتژی رشد
• استراتژی قیمت‌گذاری
• استراتژی فروش
• برنامه توسعه محصول

باشد.

مرحله پنجم: طراحی ساختار سازمانی

پس از مشخص‌شدن استراتژی، ساختار موردنیاز SBU طراحی می‌شود.

در این مرحله باید نقش‌ها، مسئولیت‌ها، اختیارات و ارتباطات مشخص شوند.

مرحله ششم: تعیین مدیر SBU

یک مدیر مسئول باید برای SBU تعیین شود.

این فرد باید اختیار و پاسخگویی متناسب با یکدیگر داشته باشد.

اگر مسئولیت زیاد اما اختیار کم باشد، SBU عملاً نمی‌تواند عملکرد مطلوبی داشته باشد.

مرحله هفتم: طراحی مدل مالی

بودجه، درآمد، هزینه، سرمایه‌گذاری، نقطه سربه‌سر و اهداف مالی مشخص می‌شوند.

مرحله هشتم: تعیین KPI و داشبورد مدیریتی

در این مرحله معیارهای موفقیت SBU مشخص و سیستم گزارش‌دهی طراحی می‌شود.

مرحله نهم: اجرای آزمایشی

در برخی شرایط بهتر است SBU ابتدا با ساختاری سبک و محدود راه‌اندازی شود.

پس از اثبات مدل کسب‌وکار، می‌توان منابع و ساختار آن را توسعه داد.

اشتباهات رایج در طراحی SBU

طراحی SBU اگر بدون منطق استراتژیک انجام شود، می‌تواند به‌جای حل مشکل، سازمان را پیچیده‌تر کند.

تبدیل هر فعالیت کوچک به SBU

هر محصول یا پروژه یک SBU نیست.

ایجاد ساختار بدون مدل کسب‌وکار

اگر درآمد و ارزش‌آفرینی مشخص نباشد، ساختار سازمانی به‌تنهایی مشکلی را حل نمی‌کند.

استقلال بیش از حد

SBUها نباید به جزایر جدا از یکدیگر تبدیل شوند.

تمرکز بیش از حد

اگر همه تصمیم‌ها در شرکت مادر گرفته شوند، SBU چابکی خود را از دست می‌دهد.

نبود KPI

بدون شاخص مشخص، ارزیابی عملکرد SBU دشوار خواهد بود.

انتخاب مدیر بدون اختیار

مدیر SBU باید برای تصمیم‌هایی که مسئول آن‌هاست، اختیار کافی داشته باشد.

SBU و مدیریت پورتفولیو

وقتی یک سازمان چند SBU دارد، مدیریت سازمان دیگر فقط مدیریت تک‌تک کسب‌وکارها نیست.

مدیریت ارشد باید به کل سبد کسب‌وکار نگاه کند.

برای مثال ممکن است:

یک SBU رشد بالا و سود کم داشته باشد.

یک SBU رشد پایین اما سود بالا ایجاد کند.

یک SBU در مرحله آزمایش باشد.

و یک SBU دیگر دیگر توجیه استراتژیک نداشته باشد.

در چنین شرایطی، شرکت مادر باید درباره تخصیص سرمایه تصمیم بگیرد:

کجا سرمایه‌گذاری کنیم؟

کجا رشد را تسریع کنیم؟

کجا اصلاح کنیم؟

و کجا از کسب‌وکار خارج شویم؟

این همان جایی است که طراحی SBU با مدیریت پورتفولیو و استراتژی شرکتی ارتباط پیدا می‌کند.

SBU و توسعه کسب‌وکار

SBU یکی از ابزارهای مهم برای توسعه کسب‌وکار در سازمان‌های در حال رشد است.

زمانی که یک سازمان می‌خواهد وارد حوزه‌های جدید شود، می‌تواند به‌جای ترکیب همه فعالیت‌ها در یک ساختار واحد، کسب‌وکارهای جدید را به‌صورت SBU تعریف و مدیریت کند.

این کار به سازمان اجازه می‌دهد:

• فرصت‌های جدید را آزمایش کند؛
• منابع را هدفمند تخصیص دهد؛
• عملکرد کسب‌وکارها را مقایسه کند؛
• مدیران کسب‌وکار را توسعه دهد؛
• ریسک را بهتر مدیریت کند؛
• و در صورت موفقیت، SBU را توسعه یا به یک شرکت مستقل تبدیل کند.

از SBU تا شرکت مستقل

گاهی یک SBU در طول زمان به اندازه‌ای رشد می‌کند که استقلال بیشتر آن منطقی می‌شود.

در چنین شرایطی می‌توان SBU را به:

شرکت تابعه، کسب‌وکار مستقل یا حتی یک شرکت جدید

تبدیل کرد.

بنابراین SBU می‌تواند برای سازمان یک مرحله میانی میان فعالیت داخلی و شرکت مستقل باشد.

این موضوع به‌خصوص در ساختار هلدینگ‌ها و گروه‌های کسب‌وکار اهمیت زیادی دارد.

درکل SBU:

صرفاً یک اصطلاح مدیریتی یا یک نمودار سازمانی نیست.

یک منطق برای مدیریت کسب‌وکارهای متنوع در یک سازمان است.

وقتی فعالیت‌های سازمان از نظر بازار، مشتری، رقابت، محصول و مدل درآمدی با یکدیگر تفاوت پیدا می‌کنند، مدیریت همه آن‌ها با یک استراتژی واحد می‌تواند دشوار و حتی ناکارآمد شود.

طراحی SBU این امکان را ایجاد می‌کند که هر کسب‌وکار:

• استراتژی مشخص داشته باشد؛
• مدیر مشخص داشته باشد؛
• اهداف مشخص داشته باشد؛
• KPI مشخص داشته باشد؛
• مدل درآمدی مشخص داشته باشد؛
• و در عین حال با استراتژی کلان سازمان هماهنگ باقی بماند.

از نگاه من، ارزش واقعی SBU زمانی ایجاد می‌شود که استقلال، پاسخگویی و هم‌راستایی استراتژیک هم‌زمان وجود داشته باشند.

نه آن‌قدر تمرکز که چابکی از بین برود و نه آن‌قدر استقلال که سازمان به مجموعه‌ای از جزایر جداگانه تبدیل شود.

در نهایت، طراحی و راه‌اندازی SBU یعنی ایجاد ساختاری که به سازمان اجازه دهد بزرگ‌تر شود، بدون اینکه مدیریت‌پذیری خود را از دست بدهد.

و شاید بتوان فلسفه اصلی SBU را در یک جمله خلاصه کرد:

هر کسب‌وکار را به اندازه‌ای مستقل مدیریت کن که بتواند رشد کند و به اندازه‌ای یکپارچه نگه دار که بتواند برای کل سازمان ارزش ایجاد کند.