چگونه فرصتهای جدید را به رشد پایدار تبدیل کنیم؟
توسعه کسبوکار: رشد یک کسبوکار همیشه به معنای فروش بیشتر نیست.
گاهی رشد از ورود به یک بازار جدید اتفاق میافتد، گاهی از جذب مشتریان جدید، گاهی از توسعه یک محصول یا خدمت و گاهی نیز از ایجاد یک همکاری استراتژیک که فرصت تازهای برای سازمان ایجاد میکند.
به همین دلیل، توسعه کسبوکار را نمیتوان صرفاً با فروش یا بازاریابی یکی دانست.
توسعه کسبوکار یعنی پیدا کردن و ساختن فرصتهایی که بتوانند در آینده برای سازمان درآمد، مشتری، بازار، مزیت رقابتی و ارزش پایدار ایجاد کنند.
از نگاه مدیریتی، Business Development در نقطه اتصال چند حوزه مهم قرار دارد:
استراتژی + بازار + فروش + بازاریابی + مذاکره + شراکت + نوآوری
و همین موضوع باعث میشود توسعه کسبوکار یکی از مهمترین قابلیتهای مدیران و رهبران سازمانهای در حال رشد باشد.
توسعه کسبوکار چیست؟
توسعه کسبوکار (Business Development) فرآیندی هدفمند برای شناسایی، ارزیابی و ایجاد فرصتهای جدید بهمنظور رشد و افزایش ارزش کسبوکار است.
این فرصتها میتوانند از مسیرهای مختلفی ایجاد شوند:
- ورود به بازارهای جدید
- جذب مشتریان جدید
- توسعه محصولات و خدمات
- ایجاد کانالهای فروش جدید
- همکاریهای استراتژیک
- مشارکت تجاری
- نمایندگی
- ادغام و تملک
- توسعه جغرافیایی
- ایجاد مدلهای درآمدی جدید
- توسعه اکوسیستم کسبوکار
بنابراین توسعه کسبوکار را میتوان فراتر از یک واحد سازمانی دانست.
Business Development یک رویکرد برای پیدا کردن مسیرهای جدید رشد است.
تفاوت توسعه کسبوکار با فروش و بازاریابی
یکی از رایجترین برداشتهای اشتباه این است که توسعه کسبوکار همان فروش است.
فروش معمولاً روی تبدیل یک فرصت مشخص به معامله تمرکز دارد.
بازاریابی بیشتر بر ایجاد تقاضا، شناخت بازار، جذب مخاطب و ایجاد ارتباط با مشتری تمرکز میکند.
اما توسعه کسبوکار معمولاً به سؤال بزرگتری پاسخ میدهد:
«از چه مسیرهای جدیدی میتوانیم کسبوکار را رشد دهیم؟»
برای مثال، مدیر توسعه کسبوکار ممکن است متوجه شود که سازمان میتواند با همکاری یک شرکت دیگر، وارد بازاری شود که ورود مستقیم به آن هزینه زیادی دارد.
در اینجا موضوع صرفاً فروش نیست؛ بلکه خلق یک مسیر جدید برای رشد است.
توسعه کسبوکار از کجا شروع میشود؟
توسعه کسبوکار موفق از شناخت عمیق کسبوکار فعلی آغاز میشود.
قبل از اینکه به دنبال فرصت جدید باشیم، باید بدانیم:
در چه چیزی مزیت داریم؟
مشتری چرا ما را انتخاب میکند؟
چه منابعی در اختیار داریم؟
چه قابلیتهایی میتوانیم توسعه دهیم؟
چه چیزی برای رقبا سختتر قابل تقلید است؟
اگر این شناخت وجود نداشته باشد، ممکن است فرصتهایی را دنبال کنیم که با توان واقعی سازمان تناسب ندارند.
شناسایی فرصتهای توسعه کسبوکار
یکی از مهمترین وظایف مدیر توسعه کسبوکار، پیدا کردن فرصتهایی است که ارزش بررسی داشته باشند.
منابع شناسایی فرصت میتوانند شامل موارد زیر باشند:
تغییرات بازار
تغییر رفتار مشتریان، رشد یک صنعت یا ظهور نیاز جدید میتواند فرصت ایجاد کند.
تغییرات فناوری
فناوریهای جدید میتوانند مدلهای کسبوکار جدیدی ایجاد کنند.
مشکلات مشتریان
گاهی بهترین فرصت کسبوکار در مشکلی پنهان است که هنوز راهحل مناسبی برای آن وجود ندارد.
رفتار رقبا
بررسی اقدامات رقبا میتواند فرصتهای خالی بازار را آشکار کند.
همکاری با شرکتهای دیگر
گاهی سازمان بهتنهایی نمیتواند یک فرصت را بهخوبی اجرا کند، اما با یک شریک مناسب میتواند وارد آن بازار شود.
داراییها و قابلیتهای داخلی
گاهی سازمان منابعی دارد که هنوز بهدرستی تجاریسازی نشدهاند.
فرصت خوب چه ویژگیهایی دارد؟
هر فرصتی ارزش دنبالکردن ندارد.
یک فرصت توسعه کسبوکار باید از چند زاویه بررسی شود.
جذابیت بازار
آیا بازار به اندازه کافی بزرگ و در حال رشد است؟
نیاز مشتری
آیا یک مشکل واقعی و مهم وجود دارد؟
مزیت رقابتی
آیا سازمان میتواند بهتر یا متفاوتتر از رقبا عمل کند؟
قابلیت اجرا
آیا منابع، فناوری و نیروی انسانی موردنیاز را داریم؟
اقتصاد کسبوکار
آیا این فرصت میتواند سودآور باشد؟
ریسک
چه چیزهایی ممکن است مانع موفقیت شوند؟
تناسب استراتژیک
آیا این فرصت با مسیر استراتژیک سازمان هماهنگ است؟
گاهی یک فرصت بازار بسیار جذاب است، اما با توانمندیها و استراتژی سازمان تناسب ندارد.
در چنین شرایطی، نه گفتن به فرصت میتواند تصمیمی حرفهایتر از دنبالکردن آن باشد.
استراتژی توسعه کسبوکار
توسعه کسبوکار بدون استراتژی میتواند به مجموعهای از فعالیتهای پراکنده تبدیل شود.
قبل از اجرای برنامه توسعه باید مشخص شود:
میخواهیم در چه حوزهای رشد کنیم؟
برای چه مشتریانی؟
با چه محصول یا خدمتی؟
از چه کانالی؟
با چه مزیت رقابتی؟
با چه مدل درآمدی؟
این پرسشها کمک میکنند فعالیتهای توسعه کسبوکار در یک مسیر مشخص قرار بگیرند.
مدلهای اصلی رشد کسبوکار
یکی از چارچوبهای شناختهشده برای بررسی مسیرهای رشد، ماتریس آنسوف است.
این چارچوب چهار مسیر اصلی را مطرح میکند:
نفوذ در بازار
فروش بیشتر محصولات فعلی به بازار فعلی.
توسعه بازار
ارائه محصولات فعلی به بازارهای جدید.
توسعه محصول
ارائه محصولات جدید به مشتریان فعلی.
تنوعسازی
ورود همزمان به محصول و بازار جدید.
هرچه از نفوذ در بازار به سمت تنوعسازی حرکت کنیم، معمولاً میزان پیچیدگی و ریسک نیز بیشتر میشود.
بنابراین مدیر توسعه کسبوکار باید قبل از انتخاب مسیر رشد، ظرفیت و ریسک سازمان را ارزیابی کند.
توسعه بازار
یکی از رایجترین مسیرهای توسعه کسبوکار، ورود به بازار جدید است.
بازار جدید میتواند:
- یک صنعت جدید
- یک گروه مشتری جدید
- یک منطقه جغرافیایی جدید
- یک کشور جدید
- یا یک کانال فروش جدید
باشد.
اما ورود به بازار جدید صرفاً با معرفی محصول اتفاق نمیافتد.
باید بررسی شود:
مشتری جدید چه نیازی دارد؟
رقبا چه کسانی هستند؟
قوانین بازار چیست؟
هزینه ورود چقدر است؟
چه کانالی برای فروش مناسب است؟
چه مزیتی برای رقابت داریم؟
توسعه محصول و خدمات
گاهی بهترین مسیر رشد، ورود به بازار جدید نیست؛ بلکه افزایش ارزش برای مشتریان فعلی است.
برای مثال، یک شرکت نرمافزاری میتواند در کنار محصول اصلی خود:
- خدمات پشتیبانی
- آموزش
- مشاوره
- خدمات ابری
- افزونه
- خدمات سفارشیسازی
ارائه کند.
در این حالت، سازمان از رابطهای که با مشتری دارد برای ایجاد جریانهای درآمدی جدید استفاده میکند.
شراکتهای استراتژیک
یکی از ابزارهای قدرتمند توسعه کسبوکار، Strategic Partnership یا مشارکت استراتژیک است.
گاهی یک سازمان برای ورود به بازار جدید، تمام منابع لازم را در اختیار ندارد.
اما شرکت دیگری ممکن است:
- مشتری داشته باشد؛
- شبکه فروش داشته باشد؛
- فناوری داشته باشد؛
- برند شناختهشده داشته باشد؛
- یا مجوز و زیرساخت موردنیاز را در اختیار داشته باشد.
ترکیب این قابلیتها میتواند فرصت جدیدی ایجاد کند.
اما شراکت موفق فقط با امضای قرارداد ایجاد نمیشود.
باید مشخص باشد:
هر طرف چه چیزی وارد همکاری میکند؟
چه چیزی دریافت میکند؟
مسئولیتها چگونه تقسیم میشوند؟
درآمد چگونه تقسیم میشود؟
ریسکها چگونه مدیریت میشوند؟
در صورت اختلاف یا خروج یکی از طرفین چه اتفاقی میافتد؟
مذاکره در توسعه کسبوکار
مدیر توسعه کسبوکار معمولاً بخش قابلتوجهی از زمان خود را صرف مذاکره میکند.
مذاکره میتواند درباره:
- قیمت
- شرایط همکاری
- سهم طرفین
- انحصار
- نمایندگی
- قراردادهای بلندمدت
- تقسیم درآمد
- سرمایهگذاری
- مالکیت فکری
باشد.
اما مذاکره حرفهای فقط به گرفتن بهترین قیمت محدود نمیشود.
هدف اصلی باید ایجاد ارزش مشترک باشد.
اگر یکی از طرفین احساس کند در معامله بازنده است، احتمالاً همکاری بلندمدت پایداری شکل نخواهد گرفت.
توسعه کسبوکار و مدل درآمدی
یک فرصت زمانی به کسبوکار تبدیل میشود که مدل اقتصادی آن مشخص باشد.
برای هر فرصت باید پرسید:
مشتری بابت چه چیزی پول میدهد؟
درآمد چگونه ایجاد میشود؟
هزینه جذب مشتری چقدر است؟
هزینه ارائه خدمت چقدر است؟
حاشیه سود چقدر است؟
مشتری چه مدت باقی میماند؟
آیا این مدل قابلیت مقیاسپذیری دارد؟
این تحلیل کمک میکند میان یک «ایده جذاب» و یک «فرصت واقعی کسبوکار» تفاوت قائل شویم.
نقش توسعه کسبوکار در SBU
توسعه کسبوکار میتواند یکی از موتورهای اصلی رشد یک SBU باشد.
هر SBU باید بهصورت مستمر به دنبال پاسخ این پرسش باشد:
«مرحله بعدی رشد ما چیست؟»
ممکن است پاسخ این سؤال ورود به بازار جدید، توسعه محصول، ایجاد شراکت، افزایش سهم بازار یا ایجاد یک مدل درآمدی جدید باشد.
به همین دلیل، توسعه کسبوکار و طراحی SBU ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند.
توسعه کسبوکار در سازمانهای بزرگ
در سازمانهای بزرگ، توسعه کسبوکار باید با استراتژی کلان هماهنگ باشد.
ممکن است یک واحد توسعه کسبوکار فرصتهای زیادی پیدا کند، اما همه آنها برای سازمان مناسب نباشند.
در ساختارهای بزرگ باید بین:
استراتژی شرکتی
استراتژی SBU
و
برنامههای توسعه کسبوکار
هماهنگی وجود داشته باشد.
این هماهنگی از پراکندگی منابع جلوگیری میکند.
نقش داده و تحلیل در توسعه کسبوکار
تصمیمهای توسعه کسبوکار نباید صرفاً بر اساس حدس و هیجان گرفته شوند.
داده میتواند برای تحلیل:
- اندازه بازار
- رفتار مشتری
- رقبا
- روند فروش
- نرخ تبدیل
- سودآوری
- هزینه جذب مشتری
- روندهای صنعت
استفاده شود.
اما همانطور که در تصمیمگیری راهبردی نیز مطرح است، داده بهتنهایی تصمیم نمیگیرد.
داده باید در خدمت تفکر مدیریتی قرار گیرد.
مدیریت ریسک در توسعه کسبوکار
هر فرصت رشد با ریسک همراه است.
ورود به بازار جدید ممکن است شکست بخورد.
شراکت ممکن است به اختلاف منجر شود.
محصول جدید ممکن است مورد استقبال مشتری قرار نگیرد.
سرمایهگذاری ممکن است بازده مورد انتظار را ایجاد نکند.
به همین دلیل، توسعه کسبوکار باید در کنار مدیریت ریسک قرار داشته باشد.
برای هر فرصت مهم باید مشخص شود:
چه چیزی ممکن است اشتباه پیش برود؟
احتمال آن چقدر است؟
اثر آن چیست؟
چگونه میتوانیم ریسک را کاهش دهیم؟
این نگاه باعث میشود رشد سازمان، رشد بیمحابا نباشد.
توسعه کسبوکار و نوآوری
نوآوری فقط اختراع یک فناوری جدید نیست.
گاهی نوآوری در:
- مدل درآمدی
- کانال فروش
- روش ارائه خدمت
- تجربه مشتری
- مدل همکاری
- قیمتگذاری
اتفاق میافتد.
مدیر توسعه کسبوکار باید بتواند فرصتهایی را شناسایی کند که از ترکیب قابلیتهای موجود با ایدههای جدید ایجاد میشوند.
شاخصهای ارزیابی توسعه کسبوکار
فعالیت توسعه کسبوکار باید قابلاندازهگیری باشد.
برخی KPIهای قابل استفاده عبارتاند از:
- ارزش فرصتهای ایجادشده
- تعداد فرصتهای واجد شرایط
- نرخ تبدیل فرصت به قرارداد
- ارزش قراردادهای جدید
- درآمد حاصل از بازارهای جدید
- تعداد مشتریان جدید
- درآمد حاصل از محصولات جدید
- تعداد شراکتهای استراتژیک
- ارزش ایجادشده از همکاریها
- هزینه جذب مشتری
- حاشیه سود کسبوکارهای جدید
- سهم درآمد حاصل از فعالیتهای جدید
البته شاخصهای مناسب باید بر اساس مدل کسبوکار و اهداف سازمان انتخاب شوند.
اشتباهات رایج در توسعه کسبوکار
دنبالکردن هر فرصت
داشتن فرصت زیاد الزاماً به معنای رشد نیست.
تمرکز صرف بر فروش
توسعه کسبوکار فقط فروش نیست؛ باید مسیر رشد آینده را نیز ساخت.
ورود بدون شناخت بازار
هیچ بازاری فقط به دلیل جذاببودن ظاهری، بازار مناسبی برای سازمان نیست.
شراکت بدون تعریف دقیق منافع
همکاری بدون تعیین نقشها، مسئولیتها و مدل اقتصادی میتواند به اختلاف منجر شود.
رشد بدون توجه به زیرساخت
رشد سریع بدون ظرفیت عملیاتی میتواند کیفیت خدمات و رضایت مشتری را کاهش دهد.
نادیده گرفتن اقتصاد کسبوکار
درآمد بالا لزوماً به معنای کسبوکار سودآور نیست.
توسعه کسبوکار؛ رشد هوشمندانه، نه صرفاً رشد سریع
رشد همیشه خوب نیست.
اگر افزایش فروش باعث افزایش شدید هزینهها شود، اگر مشتریان جدید سودآوری نداشته باشند یا اگر سازمان ظرفیت ارائه خدمات مناسب را نداشته باشد، رشد میتواند حتی به یک مشکل تبدیل شود.
به همین دلیل، هدف توسعه کسبوکار باید رشد پایدار و ارزشآفرین باشد.
رشد خوب رشدی است که:
قابل مدیریت باشد، سودآور باشد، با استراتژی سازمان هماهنگ باشد و قابلیت ادامهدادن داشته باشد.
نقش مدیر توسعه کسبوکار
مدیر توسعه کسبوکار باید بتواند میان چند دنیای متفاوت ارتباط برقرار کند:
استراتژی
برای اینکه بداند سازمان به کجا میخواهد برود.
بازار
برای اینکه بداند فرصتها کجا قرار دارند.
فروش
برای اینکه فرصت را به درآمد تبدیل کند.
مذاکره
برای ساختن همکاریهای ارزشمند.
مالی
برای سنجش سودآوری و توجیه اقتصادی.
مدیریت ریسک
برای شناخت پیامدهای تصمیم.
رهبری
برای اینکه سازمان بتواند فرصت را اجرا کند.
به همین دلیل، توسعه کسبوکار یک نقش میانرشتهای است.
توسعه کسبوکار از دیدگاه مدیریتی
از نگاه من، توسعه کسبوکار بیش از آنکه درباره «پیدا کردن مشتری بیشتر» باشد، درباره ساختن مسیرهای جدید برای خلق ارزش است.
گاهی این مسیر با یک مشتری جدید آغاز میشود.
گاهی با یک محصول جدید.
گاهی با یک شریک تجاری.
گاهی با ورود به یک کشور جدید.
و گاهی با تشخیص اینکه مدل فعلی کسبوکار دیگر برای آینده مناسب نیست.
مدیر توسعه کسبوکار باید بتواند این فرصتها را قبل از اینکه به یک نیاز فوری تبدیل شوند، شناسایی کند.
در نهایت لازم است بدانیم که:
توسعه کسبوکار یکی از مهمترین موتورهای رشد سازمان است.
اما توسعه واقعی زمانی اتفاق میافتد که فرصتها بهصورت هدفمند شناسایی، تحلیل و اجرا شوند.
یک سازمان موفق فقط نمیپرسد:
«چگونه امروز بیشتر بفروشیم؟»
بلکه سؤال مهمتری میپرسد:
«چگونه میتوانیم فردا ارزش بیشتری ایجاد کنیم؟»
پاسخ این سؤال ممکن است در یک بازار جدید، محصول جدید، شراکت استراتژیک، مدل درآمدی جدید یا حتی تغییر ساختار کسبوکار باشد.
از نگاه من، توسعه کسبوکار یعنی تبدیل فرصت به استراتژی، استراتژی به اقدام و اقدام به ارزش اقتصادی پایدار.
به همین دلیل، توسعه کسبوکار باید در ارتباط مستقیم با مدیریت استراتژیک، مدیریت ریسک، تصمیمگیری راهبردی، طراحی SBU و توسعه سرمایه انسانی قرار داشته باشد.
در نهایت:
توسعه کسبوکار یعنی دیدن فرصتهایی که دیگران هنوز آنها را بهعنوان کسبوکار ندیدهاند و تبدیل آن فرصتها به ارزش واقعی برای سازمان و مشتری.
دیدگاهتان را بنویسید